Eine Botschaft von John Cryan zur Strategie 2020 an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Liebe Kolleginnen und Kollegen,

wir haben heute über unsere Fortschritte bei der Strategie 2020 informiert und weitere Einzelheiten zur Umsetzung der im April vorgestellten Planungen des Vorstands bekannt gegeben. Im Laufe des Tages werden wir diese auch Investoren und Medien vorstellen. Zunächst möchte ich mich jedoch direkt an Sie wenden.

Wie ich an meinem ersten Tag als Ihr Kollege geschrieben habe, verfügt unsere Bank über sehr viele Stärken, sieht sich aber auch Herausforderungen gegenüber: Unsere Kosten sind zu hoch, wir müssen unsere IT modernisieren und unsere Kapitalposition stärken. Zudem sind unsere Prozesse zu komplex. Darüber hinaus zahlen wir weiterhin einen zu hohen Preis für Fälle von schwerem Fehlverhalten.

Festlegung unserer strategischen Ziele

Um die Deutsche Bank erfolgreich wieder auf den richtigen Weg zu bringen, müssen wir ein gemeinsames Ziel vor Augen haben. Ich sehe vier Hauptziele:

Erstens: Wir wollen die Deutsche Bank einfacher und effizienter machen. Indem wir uns auf das konzentrieren, wo wir einen echten Mehrwert bieten können, werden wir zu einer besseren Bank. Das bedeutet, dass wir die Anzahl unserer Produkte und Dienstleistungen verkleinern, die Beziehungen zu unseren wichtigsten Kunden vertiefen und unser Augenmerk auf die Zahl der Standorte richten, in denen wir tätig sind.

Das bedeutet leider auch, dass wir einige unserer Filialen in Deutschland und anderswo schließen. Aus einigen Ländern werden wir uns sogar vollständig zurückziehen. Als Folge davon müssen wir leider rund 9.000 Arbeitsplätze im Konzern netto abbauen (bei moderatem Stellenaufbau und Umgruppierungen), zudem rund 6.000 Stellen von Kolleginnen und Kollegen, die bei externen Dienstleistern tätig sind. Diese Aufgabe ist nicht einfach und wir machen diesen Schritt nicht leichten Herzens. Wir werden diesen Prozess mit großer Sorgfalt, auf faire Art und Weise und durchweg in engem Kontakt mit unseren Arbeitnehmervertretern durchführen.

Zweitens, wollen wir das Risikoprofil der Bank reduzieren. Dies bedeutet, dass wir nicht in Randgeschäften aktiv werden, bei denen wir Zweifel haben, und die eventuell für uns zu Strafzahlungen oder Rechtsvergleichen führen könnten. Es bedeutet auch, dass wir in neue IT-Systeme investieren, um den Flickenteppich, den wir über Jahrzehnte geknüpft haben, zu bereinigen. Lassen Sie uns Technologie als das begreifen, was sie sein kann: Ein Wettbewerbsvorteil, den die Geschäftsbereiche für sich nutzen können.

Drittens: Wir wollen besser kapitalisiert sein, so dass wir nicht länger den regulatorischen Vorgaben und Markterwartungen hinterherlaufen. Wir planen bis zum Jahr 2018 die risikogewichteten Aktiva um rund 20 Prozent zu reduzieren. Dies wird uns helfen, eine harte Kernkapitalquote von 12,5 Prozent bis zum Jahr 2018 zu erreichen. Heute liegt diese bei 11,5 Prozent. Es bedeutet auch, dass wir voraussichtlich weder in der Position sein werden, für 2015 noch für 2016 eine Dividende vorzuschlagen.

Und schließlich wollen wir eine besser geführte Bank sein. Zu lange und in zu vielen Fällen haben Komitees die persönliche Verantwortung unserer Führungskräfte ersetzt. Komitees haben uns bürokratisch, langsam und weniger attraktiv als Arbeitgeber gemacht. Wir haben jetzt ein Senior Management Team, klare Zuständigkeiten sowie nur noch sechs Vorstandsausschüsse. Lassen Sie uns Bürokratie abbauen und damit unser Arbeitsleben einfacher machen. Davon werden wir alle und auch unsere Kunden profitieren.

Verbesserung unserer Finanzergebnisse

Über den Sommer und den Frühherbst hinweg haben meine Kollegen im Vorstand und ich analysiert, wie wir diese Ziele am besten erreichen können, und haben detaillierte Arbeitspläne für jeden unserer Geschäftsbereiche, jede unserer Infrastrukturfunktionen und Regionen entwickelt. Diese Pläne werden jetzt in konkrete Aufgaben aufgeteilt und an einzelne Führungskräfte zur Umsetzung übertragen.

Bei der Verfeinerung und Entwicklung unserer Pläne mussten wir einigen Veränderungen im regulatorischen Umfeld Rechnung tragen. Seit April wurden die Kapitalanforderungen hinsichtlich Markt-, Kredit- und operationellen Risiken deutlich verschärft. Als Konsequenz daraus mussten wir die Neuausrichtung unseres Derivate- und Wertpapierhandelsgeschäfts intensivieren und unsere Ambitionen zu einem gewissen Grad zurückschrauben.

Aufgrund dieser regulatorischen Veränderungen benötigen wir mehr aufsichtsrechtliches Kapital für unsere Marktpositionen und die Kredite, die wir vergeben. Das bedeutet, dass der begrenzende Faktor für unsere Kapitalposition nicht mehr die konsolidierte Verschuldungsquote des Konzerns ist, wie wir noch im April angenommen hatten, sondern die risikoabhängige harte Kernkapitalquote (Common Equity Tier 1). Wir sind nun davon überzeugt, dass wir bei dieser Kennzahl für 2018 ein Ziel von über 12,5% setzen sollten.

Zum ersten Mal veröffentlichen wir heute unsere Ziele für das Geschäftsjahr 2018. Einige von Ihnen werden sich fragen, warum wir dies tun. Zum einen kommen wir damit Forderungen des Marktes vom April nach mehr Details und Zwischenzielen nach. Zweitens wird 2018 voraussichtlich ein entscheidendes Jahr für uns.

Wir werden in den Jahren 2016 und 2017 viel Arbeit vor uns haben.

Notwendige Investitionen, um die Kontrollsysteme der Bank zu stärken und die Effizienz zu verbessern, Anpassungen bei unserer Länderpräsenz, bei Produkten und Kunden, sowie harte, aber unvermeidliche Entscheidungen beim Stellenabbau werden uns belasten. Zudem werden wir höchstwahrscheinlich weitere Kosten im Zusammenhang mit der Beilegung von möglichst vielen Rechtsfällen aus der Vergangenheit und regulatorischen Angelegenheiten verzeichnen.

Bis 2018, einem Meilenstein für uns, erwarten wir, dass sich Erfolge unserer harten Arbeit abzeichnen. Möglicherweise können wir aber auch schon in sehr viel stärkerer Weise von unseren Anstrengungen profitieren. Bis dahin werden wir voraussichtlich den Börsengang der Postbank durchgeführt und viele unserer verbliebenen nicht zum Kerngeschäft gehörenden Positionen veräußert haben, einschließlich unserer Beteiligung an der Hua Xia Bank.

Wir gehen auch davon aus, dass wir bis dahin unsere zinsunabhängigen Aufwendungen auf unter 22 Mrd Euro pro Jahr reduziert haben. Um dieses Ziel zu erreichen, planen wir, über die nächsten drei Jahre bis zu 3,5 Mrd Euro aufzuwenden. Ein Teil dieses Betrages wird für Abfindungen verwendet werden, der verbleibende Betrag für andere Restrukturierungskosten. Damit dürfte unsere Aufwand-Ertrag-Relation bei rund 70% liegen.

Wenn wir diese Finanzziele erreichen, sollte der Markt die Verbesserung unserer Ergebnisse auch im Aktienkurs honorieren.

Unser zukünftiger Weg

Im Rahmen der beschleunigten Umsetzung der Strategie 2020 in den nächsten Wochen, wird der Vorstand weitere Meilensteine setzen für Zwischenstände zu den erreichten Fortschritten und umgesetzten Maßnahmen. Wir werden den Fortschritt messen und managen, wobei wir bei Bedarf die nötigen Ressourcen zur Verfügung stellen, aber im Gegenzug auch die Übernahme von Verantwortung einfordern werden.

Zusätzliche Informationen zu den Details der Strategie 2020, und wie sich diese auf Ihren Geschäftsbereich, Ihre Infrastrukturfunktion oder Region auswirken wird, finden Sie im Deutsche Bank Intranet in den Dokumenten „Argumente“, „Antworten zu häufig gestellten Fragen“ sowie dem Entwurf für ein Kundenanschreiben. In den kommenden Tagen wird jeder Geschäftsbereich und jede Infrastrukturfunktion Sie über weitere Details im Rahmen einer Town Hall-Veranstaltung informieren.

Sie haben mein Wort und das des neuen Management-Teams, dass wir die Strategie 2020 erfolgreich umsetzen werden. Lassen Sie uns gemeinsam eine bessere Deutsche Bank schaffen. Ich weiß, dass wir das können.

Mit freundlichen Grüßen

John Cryan